Prendre la parole quand on n’aime pas se mettre en avant

Il existe une catégorie de dirigeantes qui ne manquent ni de résultats ni de légitimité, et qui restent invisibles. Ce ne sont pas des femmes discrètes par stratégie. Ce sont des femmes que l’exercice met mal à l’aise.

Cet article s’adresse à elles. Il ne contient pas de conseils pour mieux se vendre.

La gêne n’est pas un défaut de caractère

La réticence à se mettre en avant est presque toujours interprétée comme un manque de confiance. C’est rarement le cas chez les femmes dont nous publions les parcours.

Ce qui les retient tient plutôt à trois choses.

La première est une question de justesse. Parler de soi en dirigeant une équipe donne l’impression de s’attribuer un travail collectif. Cette gêne est morale, pas psychologique, et elle est fondée.

La deuxième est une question de risque. Dans un milieu restreint où tout le monde se connaît, une prise de parole maladroite se paie longtemps. Le silence est le choix rationnel tant qu’on n’est pas sûre du registre.

La troisième est une question de temps. Une femme qui dirige et qui tient une maison n’a pas d’heure disponible pour un exercice dont elle ne mesure pas le retour.

Ce que le silence coûte réellement

Il faut être précis ici, parce que l’argument habituel est exagéré. Ne pas communiquer ne détruit pas une carrière. Beaucoup de femmes très bien placées n’ont jamais rien publié.

Ce que le silence coûte est plus étroit, et plus concret.

Il coûte les occasions qui passent par des tiers. Un conseil d’administration qui cherche une administratrice, un comité de sélection, un journaliste qui prépare un dossier : ces personnes cherchent, et ce qu’elles ne trouvent pas n’existe pas pour elles.

Il coûte aussi le contrôle du récit. Quand rien n’est écrit sur vous, ce qui circule est ce que d’autres en disent.

Et il coûte, plus loin, à celles qui viennent après. Une jeune femme qui cherche des exemples de trajectoires ne trouve que celles qui ont été documentées.

Une observation tirée de 218 parcours

Dans les portraits que nous avons publiés, la transmission apparaît dans 28 % des textes, et jusqu’à 61 % chez les directrices générales. Faire monter les autres est, dans ce corpus, un motif presque aussi fréquent que la performance.

C’est une piste de sortie, et elle est plus solide qu’un argument de communication. Une dirigeante qui refuse de parler d’elle accepte souvent de parler de son métier, de son secteur, ou de ce qu’elle a appris. Le portrait cesse alors d’être un exercice de valorisation personnelle pour devenir un document utile à d’autres.

Le contenu est le même. Le geste n’est pas le même, et c’est le geste qui bloquait.

Quatre repères pratiques

Parlez de décisions, pas de qualités. Dire qu’on a restructuré une direction est un fait. Dire qu’on est une leader inspirante est une auto-évaluation. Le premier se vérifie, le second se subit.

Nommez le collectif sans vous effacer. La formule qui fonctionne est simple : ce que l’équipe a fait, et ce que vous avez tranché. Les deux sont vrais.

Acceptez d’être imparfaite dans le texte. Les portraits les plus lus ne sont pas les plus lisses. Une difficulté racontée vaut mieux qu’une trajectoire sans aspérité, que personne ne croit.

Faites-le une fois, correctement, plutôt que souvent et mal. Un document solide sous votre nom travaille pendant des années. Une présence quotidienne mal tenue vous coûte du temps toutes les semaines.

Ce que nous faisons, et ce que nous ne faisons pas

Moroccan Women Leaders écrit et publie des portraits de femmes en responsabilité au Maroc. Vous racontez, notre rédaction écrit, vous relisez et vous validez avant toute mise en ligne. Rien n’est publié sans votre accord, et le texte reste le vôtre.

Nous ne vous demanderons pas de vous vendre. Nous vous demanderons ce que vous avez fait.

Pour voir le résultat avant de décider, la sélection officielle recense l’ensemble des parcours publiés. Si vous souhaitez comprendre ce qu’ils ont en commun, nous en avons tiré une analyse sur 218 parcours.

Proposer votre portrait